Ausgangslage
Eine Fusion zwischen einem physischen Kliniknetz und einem digitalen Gesundheits-Startup schlug operativ fehl. Die Kostenstruktur war doppelt, Governance schwach, Liquidität intransparent. VC- und PE-Gesellschafter mussten wiederholt Kapital nachschießen. Bisherige Führung aus dem Digitalbereich war nicht klinik-erprobt.

Meine Rolle
Intern und extern getragen vom Eigentümerkreis (VCs & Family Office) übernahm ich als Interim CFO Gesamtverantwortung und fungierte als Co-Lead der Restrukturierung. Ich führte ein Finance-Team aus zwei Buchhaltern und einem Head of Finance und berichtete direkt an die CEO-Ebene.

Maßnahmen
– Harmonisierung der Gesellschaftsstrukturen und Eliminierung doppelter Kostenposten
– Personal- und Standortabbau, Vertragsverhandlungen optimiert
– IT-Landschaft restrukturiert und Liquiditätssteuerung implementiert
– Nutzung von Insolvenzverfahren als Hebel für schnelle Quick Wins
– Exit-Readiness Schärfung (KPI-Set, Datenraum-Aufbau, Investor-Story)

Ergebnis
– Cashflow verbessert: von monatlichen –~280 k€ Cashburn zum Break-even in weniger als zwölf Monaten
– Intern gemanagte Due Diligence Dauer: ca. 3 Monate bis Signing und Closing
– Verkauf an die renommierte Bergman Clinics Group, mit PE-Eigner Triton Partners, als strategischer Einstieg in den deutschen Markt

Langfristige Wirkung
– Das restrukturierte Setup bildete die Basis für nationale Expansion und operative Effizienz
– Rückmeldung eines Investors:
„Ohne CFO-Führung wäre der Exit nicht erreichbar gewesen.“

Ausgangslage
Ein überregionaler Klinikverbund im HNO-Bereich war nach Jahren des Wachstums in finanzielle Schieflage geraten. Ein neu eingestiegener deutscher Private-Equity-Investor hatte die Mehrheit übernommen und suchte dringend operative Stabilisierung. Steuerung, Kostenkontrolle und Liquiditätsplanung waren nur unzureichend vorhanden.

Meine Rolle
Als Interim CFO übernahm ich im Auftrag des Investors die Gesamtverantwortung für die finanzielle Restrukturierung. Ich arbeitete eng mit dem CEO zusammen, führte die bestehende Finanzabteilung und ergänzte gezielt Interim-Ressourcen für Planung und Reporting.

Maßnahmen
– Reduktion operativer Kosten durch gezielte Einsparungen in Personal, IT und Overhead
– Standortanalysen und schrittweise Konsolidierung einzelner Standorte
– Aufbau eines pragmatischen KPI-Systems zur operativen Steuerung
– Einführung einer transparenten Liquiditätsplanung und Business-Logik für den PE-Investor
– Entwicklung eines leistungsorientierten Incentive-Systems für Führungskräfte

Ergebnis
– Signifikante Kostensenkung und Verbesserung der Liquiditätslage
– Erste operative Fortschritte bei Standortleistung und -transparenz
– Strukturierte Entscheidungsgrundlagen für den Gesellschafterkreis
– Kein vollständiger Turnaround, aber gezielter Verkauf werthaltiger Einheiten (z. B. KV-Sitze)

Langfristige Wirkung
– Deutliche Professionalisierung der Finanzfunktion
– Fragmentierbarer Unternehmensaufbau für zukünftige strategische Optionen
– Positives Signal an Investoren: Klarheit, Steuerbarkeit, Handlungsfähigkeit wiederhergestellt